Швейцарская финансовая компания Credit Suisse в июле наняла менеджера, который займётся проблемами равенства и борьбой с сексуальными домогательствами среди сотрудников. По словам руководства холдинга, благодаря новой штатной единице удастся также избавиться от факторов, которые мешают карьерному росту работающих в компании женщин. Для России появление в фирме целого менеджера по равноправию пока выглядит слишком необычно, в то время как на Западе одни компании всё чаще прибегают к введению таких должностей, а другие, взяв курс на равноправие, зарабатывают на этом миллионы долларов. Самиздат подробно изучил, как работает эта политика, и теперь рассказывает, что это за явление, почему оно так популярно за рубежом, отсутствует у нас и какие перспективы ожидают его в дальнейшем.

Diversity Management (в дословном переводе на русский: «управление разнообразием») строится на идее о том, что все люди разные — и эти индивидуальные различия необходимо признавать и грамотно оценивать в контексте работы компании. При этом ставить знак равенства между управлением разнообразием и толерантностью будет ошибочно: diversity management — это не просто терпимость к тем или иным людям, а именно умение работать и взаимодействовать с ними.

Предпосылки к появлению концепции diversity management возникли в Америке ещё в конце 1960-х годов, когда предпринимались активные попытки преодолеть расовую и гендерную дискриминацию: отменялись законы, ограничивающие права чернокожего населения, развивалось феминистское движение.

Тогда в коммерческих компаниях возникла политика позитивной дискриминации (positive discrimination), которая заключалась в том, что соискателям, не принадлежавшим к группам меньшинств, отказывали в работе, чтобы взять вместо них представителей более уязвимых сообществ. Но в конечном итоге позитивная дискриминация — это тоже дискриминация, поэтому вскоре новая политика получила название affirmative actions (позитивные действия).

Постепенный переход непосредственно к diversity management начался в середине 80-х годов прошлого века в ответ на политику президента Рональда Рейгана. В 1986 году президент США подписал закон, запрещающий принимать на работу нелегальных иммигрантов, а также стремился устранить ряд ранее принятых законов о равенстве. Главным аргументом служило то, что подобного рода законы накладывают ограничения на деятельность компаний, буквально принуждая их брать на работу сотрудников разных рас и национальностей. Бизнес-сообщество же стремилось доказать, что разнообразие кадров является для них не ограничением, а преимуществом. Именно с этого момента среди множества американских компаний возникло негласное правило: кадры надо подбирать так, чтобы на всех организационных уровнях компании работали люди из разных слоёв общества. Особенное внимание к diversity management стало проявляться в 90-х годах прошлого столетия. В 1990 году вышло первое исследование на эту тему — «От положительных действий к положительному разнообразию» (From Affirmative Action to Affirmative Diversity), автором которого был Томас Рузвельт-младший. В своей работе он определил управление разнообразием как обязанность организации набирать, сохранять, поощрять и продвигать разнородный состав сотрудников, в котором будут присутствовать в том числе афроамериканцы, женщины и инвалиды. 

Начиная с этого момента diversity management часто становился объектом для исследований. В 1991 году Тейлор Кокс и Стейси Блейк из Мичиганского университета в своем исследовании «Управление культурным разнообразием: последствия для организационной конкурентоспособности» (Managing cultural diversity: implications for organizational competitiveness) заявили, что повышение ценности работников с различным культурным фоном и создание благоприятных условий для включения абсолютно всех сотрудников в рабочий процесс является одной из главных задач в организационной культуре. А в 1996 году Френсис Майликен и Луи Мартинс из Университета Ньй-Йорка высказали мысль, что разнородная рабочая сила может предложить более совершенные идеи в части продуктов и услуг для мультикультурной общественности. Уже к 1997 году существовало около трёх десятков работ, в которых подробно разбиралось это явление: создавались различные подходы к формированию разнообразного состава сотрудников, проводился анализ успешных и неудачных инициатив по внедрению этой политики в разных компаниях, выявлялись распространённые ошибки и так далее.

Эта практика продолжает существовать в США и в наши дни, причём всё так же управление кадровым разнообразием никак не регулируется законодательно. «В Америке действительно есть такое, что надо брать [на работу] определённое количество темнокожих, определённое количество инвалидов и так далее», — говорит Юрий Моша, генеральный директор компаний «Русская Америка» и «Второй паспорт», проживающий и работающий в США уже несколько лет. Однако он отмечает, что эта тенденция распространяется не на все компании: «В больших компаниях это применяют, в маленькой компании меня не могут обязать это делать. Но вот на практике у меня получилось, что я тоже это всё соблюдаю — просто потому, что люди мне подошли, люди толковые».

Такого принципа придерживается, к примеру, медиакомпания Comcast NBCUniversal, за последние шесть лет в разы повысившая уровень разнообразия штата на всех организационных уровнях. Её старший вице-президент и главный сотрудник по вопросам многообразия Дэвид Коэн говорит, что каждый в компании ответственно подходит к вопросу — «от наших сотрудников, которые разрабатывают разнообразный контент и инклюзивные продукты, до наших поставщиков и партнёров, поддерживающих различные сообщества, которые мы обслуживаем». С ним полностью согласен главный исполнительный директор компании Брайан Робертс, утверждающий, что практика diversity management имеет решающее значение для успеха организации как лидера в области средств массовой информации и технологий. Другой пример — сеть отелей Hilton, где раз в месяц собирается совет по вопросам многообразия. В этом году компания в полтора раза увеличила процент женщин на руководящих должностях. Это произошло за счёт усовершенствованных менторских программ, по результатам которых все женщины, у которых был замечен высокий потенциал, были напрямую связаны с президентом компании Кристофером Нассеттой. Сам Нассетта считает разнообразие одним из ключевых моментов получения прибыли, потому что «если у вас разнообразный состав, вы в конечном итоге получите более эффективные решения, которые позволят повысить  производительность».

Однако популярность такого явления в Америке не связана с ориентированностью на социальную политику, считает гендерный исследователь Ирина Костерина, программный координатор фонда имени Генриха Бёлля: «В Америке на самом деле на социальную политику совершенно плевать. Если вы знаете, в Америке нет оплачиваемого декретного отпуска для женщин. Там три недели — и всё, дальше твои проблемы, кто и как с твоим ребёнком будет сидеть. И так в отношении очень многих людей. Это просто такая идеологическая практика, которая благодаря давлению разных политических групп, ранее дискриминированных, стала, скажем так, трендовой и модной».

Всеобщий курс на разнообразие в США не мог не превратиться в широко развитый рынок услуг. Если какая-либо фирма решает ввести политику diversity management или ещё больше усовершенствоваться в этом плане, то она может воспользоваться множеством вариантов: в этой области существуют консультанты, менторы и эксперты по вопросам разнообразия кадров, причём кто-то специализируется на различных аспектах этой темы, а кто-то является специалистом в какой-то одной области (например, специалист по гендерному вопросу или специалист по вопросам инвалидности).

Главной обязанностью специалиста по многообразию становится контроль за тем, чтобы никто из действующих или потенциальных сотрудников организации не подвергался дискриминации по тому или иному признаку. Если говорить подробнее, то в другие обязанности менеджера по разнообразию входит следующее:

Компания может разово воспользоваться подобными услугами, запросив консультацию для руководства или тренинг для сотрудников, а может найти себе в штат постоянного менеджера по вопросам разнообразия.

Несмотря на достаточно широкий спектр специфических обязанностей, получить высшее образование по специальности «diversity management» невозможно — таких программ просто нет в университетах. Поэтому при поиске человека на такую должность работодатели требуют высшее  образование (степень магистра, реже — бакалавра) в области управления человеческими ресурсами. Такая вакансия действительно очень востребована: например, по запросу «diversity manager» американский портал Indeed.com выдает около 135 000 позиций. Менеджера ищут СМИ, строительные компании, сети отелей, военно-промышленные корпорации и многие другие организации.

Подобные вакансии размещают даже такие гиганты, как Microsoft и The Walt Disney Company. Работа менеджера по кадровому разнообразию не только востребована на территории США, но и довольно высоко оплачивается: по данным портала Payscale.com, средняя зарплата такого сотрудника составляет 75 000 долларов в год.

Самым крупным игроком на американском рынке diversity management является корпорация Diversity Inc. Одним из главных её отличий от конкурентов стала многогранность: компания охватывает практически все аспекты разнообразия в бизнесе, не обделяя вниманием ни одну группу меньшинств (большинство компаний специализируются только на узком круге групп). При этом в Diversity Inc. считают, что принципов разнообразия необходимо придерживаться даже при формировании клиентской базы.

Diversity Inc. основал эксперт по вопросам управления разнообразием Люк Висконти, который по сей день остается её генеральным директором. Всё началось с веб-сайта, который Висконти запустил в 1997 году, рассказывая о последних новостях, явлениях и тенденциях сферы diversity management. Как уже говорилось ранее, к 1997 году на практиках управления многообразием было сконцентрировано очень большое внимание, причём не только на успешных аспектах, но и на ошибках. Очень скоро благодаря активности Висконти его сайт стал ведущим источником информации по теме, а уже спустя год Diversity Inc. была зарегистрирована как компания и стала заниматься тем, чем и сегодня.

Сама фирма, соответственно, тоже следит за разнообразием своего штата сотрудников и равноправием в вопросах зарплаты и уровня ответственности. В 2006 году Висконти также создал благотворительный фонд, занимающийся поддержкой высшего образования и выделяющий стипендии трём образовательным учреждениям: Колледжу Беннета для женщин, Университету Нью-Джерси, принимающему большое количество латиноамериканских студентов и представителей разного рода меньшинств, и Университету Ратгерса (одному из старейших вузов США). Ещё этот фонд щедро спонсирует разного рода благотворительные организации, среди которых фонды поддержки национальных и расовых меньшинств, представителей ЛГБТ-движения, женских движений, детей-сирот и так далее и активно сотрудничает с ними.

При этом Висконти не оставляет то дело, с которого он начинал, и продолжает заниматься не только развитием бизнеса, но и редакционной политикой своего сайта. Он уже несколько лет ведёт авторскую колонку с ироничным названием Ask the White Guy («Спроси белого парня»), в которой разбирает разного рода кейсы, связанные с вопросами разнообразия. Изначально колонка подразумевала ответы на вопросы читателей, касающиеся расы, религии, пола, сексуальной ориентации, инвалидности, но в какой-то момент Висконти начал искать поводы для материалов самостоятельно. В своих текстах он довольно часто не стесняется в выражениях, например, одна из его заметок опубликована под заголовком «Начальнику штаба [президента] необходимо поднять свою привилегированную расистскую задницу и выполнить домашнее задание». В подзаголовке Висконти продолжает: «А его уклоняющемуся от обязанностей боссу — выкинуть из головы свои детские взгляды на военную диктатуру». Речь в материале шла о программе DACA: американской иммиграционной политике, которая позволяет лицам, в детстве незаконно попавшим в Соединённые Штаты, получить обновляемую двухлетнюю отсрочку от депортации и разрешение на работу в Штатах. Но подача заявки на DACA стоит почти 500 долларов, что многие иммигранты не могут себе позволить. В ответ на критику этой системы начальник президентского штаба Джон Келли заявил, что те, кто ещё не подал заявку, просто слишком ленивы, чтобы поднять свой зад. Есть у материалов Висконти и другие любопытные заголовки, например: «Что происходит, когда ваш продукт одобрен нацистами?» или «Должен ли ваш генеральный директор встретиться с президентом Трампом?»

Разумеется, его часто спрашивали, почему он выбрал для своей колонки именно такое название и не выходит ли так, что, несмотря на искреннюю озабоченность расовым вопросом, автор лишь подтверждает мнение, что по-настоящему хороший ответ можно получить только от «белого человека». Сам Висконти отвечал, что этим названием он передразнивает, например, радиоведущего Раша Лимбо или колумнистку Энн Коултер, известных своими консервативными взглядами.

По мнению Висконти, именно они порочат репутацию белых людей, а ему самому не жаль тех, кого оскорбляет название колонки: «Я не ЕДИНСТВЕННЫЙ знающий белый парень и не ВСЕМОГУЩИЙ белый парень, который поможет всем людям со всеми проблемами. Что я надеюсь преподнести, так это «белый» взгляд на будущее с просвещённой точки зрения. Надеюсь, этот диалог облегчит понимание и внесёт ясность для всех, включая меня». Тем не менее буквально несколько недель назад на сайте обновились некоторые разделы, в том числе поменялось название колонки: теперь она называется просто Ask the CEO («Спроси генерального директора»).

Раз в год компания Висконти обнародует рейтинг «Top-50 Companies for Diversity», в котором участвуют компании, добившиеся наилучших результатов в плане управления разнообразием. Этот рейтинг Diversity Inc. ведут с 2001 года, и его первым победителем стала телекоммуникационная компания SBC Communications. В разные годы рейтинг возглавляли: телекоммуникационная компания Verizon Communications (2006, 2008), Sodexo, предоставляющая организацию питания и сервисного обслуживания (2010, 2013), страховая компания Kaiser Permanente (2011, 2016), фармацевтическая фирма Novartis (2014, 2015).

Сам рейтинг формируется на основе данных, которые компания получает в ходе опроса организаций-участников. Во время анализа полученных данных оценивается этнический и гендерный состав штата сотрудников на всех организационных уровнях, а также наличие и качество инициатив, направленных на привлечение и удержание в коллективе женщин, людей с ограниченными возможностями, представителей ЛГБТК-движения и других меньшинств. Участие для компаний бесплатное, льгот и поблажек никто, по словам представителей Diversity Inc., не получает, даже организации, сотрудничающие с корпорацией. То есть даже если компания, участвующая в конкурсе, сотрудничает с Diversity Inc., на её положении в рейтинге это не отражается. А вот в случае попадания в итоговый рейтинг компания может привлечь к себе внимание потенциальных соискателей или партнёров.

Мероприятие, на котором объявляются победители рейтинга, проводится весной. В этом году заявки на участие подали 1800 компаний, и лучшей среди них стала Johnson&Johnson (компания уже занимала первое место в рейтинге в 2009 году). Всё дело в личности её генерального директора Алекса Горски, о деятельности которого неоднократно положительно отзывался Висконти. В кабинете у Горски стоит стеклянная панель от пола до потолка, на которой выгравировано кредо компании: «Наша основная ответственность — перед врачами и медицинскими сёстрами, перед пациентами, перед отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами». По мнению Висконти, по этой цитате видно, что под словом «все» подразумеваются действительно любые потребители, вне зависимости от расы или социального статуса.

Что ещё делают компании, чтобы показать, что они лучшие в сфере diversity management? Например, сеть отелей Mariott, занявшая в этом году второе место в рейтинге, активно продвигает на руководящие должности чернокожих и латиноамериканских сотрудников, а также предоставляет финансовую поддержку сотрудникам и партнёрам, пострадавшим после стихийных бедствий или непредвиденных личных обстоятельств. Телекомпания AT&T, уже второй год занимающая третье место в рейтинге, тоже сформировала максимально разнообразный расовый и гендерный состав на всех организационных уровнях, а главный исполнительный директор организации Рэндалл Стивенсон считается одним из самых заметных лидеров в вопросах разнообразия. Его речь «Толерантность для трусливых», произнесённая в 2016 году, стала вирусной среди сторонников политики diversity management. Ещё AT&T активно занимается благотворительной деятельностью, поддерживая программу, обеспечивающую бизнес-образование для женщин в Афганистане и Руанде, и, например, активно участвовала в рекламной кампании #SeeHer за улучшение женских образов в СМИ.

У политики diversity management есть немало противников, утверждающих, что насаждение принципов разнообразия в какой-то момент может надоесть сотрудникам, особенно если они не входят в группы тех или иных меньшинств. А если компания делает основные ставки на меньшинства, наделяя их разного рода привилегиями, то сотрудники, не принадлежащие к таким категориям, могут и вовсе почувствовать себя на отшибе. Например, британец Майк Нун в своей статье «Фатальные изъяны разнообразия» утверждал, что процесс diversity management обладает «фатальными недостатками, которые могут подорвать само понятие равенства и, в конечном счёте, представлять опасность для социальной справедливости». По его мнению, попытки таким образом установить социальную справедливость в бизнесе противоречат традиционной политике равных возможностей. Не исключено, что между сотрудниками с разным бэкграундом будут возникать конфликты, которые могут привести к разладу внутри компании. Об этом еще в 1998 году говорили американские исследователи Кэтрин Вильямс и Чарльз О’Райли, утверждая, что члены разных социальных групп, оказавшиеся вместе в одном коллективе, так или иначе будут воспринимать друг друга с позиции, искажённой стереотипами того или иного рода. Исследователи Джавад Сайед и Робин Крамар допускают, что в случае введения на рабочем месте политики diversity management неуместно фокусироваться только на деловых преимуществах, нужно также учитывать уже существующую организационную политику компании и регулярно обращать внимание на взаимодействие сотрудников между собой.

Но как так вышло, что практика, так долго и широко реализуемая в США, вообще не нашла отражения в российской бизнес-среде? Напротив, в России представители разного рода уязвимых групп регулярно рассказывают о том, как им отказывают в работе или берут на условия хуже, не воспринимают всерьёз в коллективе и так далее. «В начале года было много дискуссий, связанных с трудовой дискриминацией, и у нас по-прежнему работает феномен „стеклянного потолка“ для женщин, — говорит Ирина Костерина, — есть представление о том, что если мужчина и женщина с одинаковым образованием, опытом, квалификацией претендуют на одну должность, то работодатель часто предлагает мужчине зарплату выше, и статистика показывает, что мужчина сам спрашивает зарплату выше. У женщин тоже часто заниженные финансовые ожидания». С другой стороны, отмечает Костерина, в России работает много международных компаний, которые задают свои стандарты, распространяющиеся в том числе и на РФ. «У нас весь diversity всё-таки действительно ограничен только гендерной сферой. У нас никто не будет заморачиваться из HR-ов и топ-менеджеров компаний, чтобы diversity был представлен людьми разных национальностей, происхождения и так далее. Принадлежность к ЛГБТ вообще надо скрывать, если ты на работу устраиваешься, поэтому всё ограничивается гендером, но поскольку никаких стандартов нет, это всё индивидуальная политика HR-ов и нанимающих менеджеров. Я не могу сказать, что здесь у нас есть даже какая-то дискуссия», — добавляет эксперт. По её словам, хоть в России есть представление, что мужчины и женщины в равной степени претендуют на одни и те же должности и многие компании стремятся поддерживать гендерный баланс в коллективе, остаётся много гендерно сегрегированных областей. Например, женщин больше видят в сфере культуры, образования или сервиса, а мужчин — в технических областях.

В такой ситуации стоит ещё раз вспомнить, что в Америке явление diversity management появилось в связи с политическими процессами и борьбой за равные права, говорит профессор и заведующая кафедрой управления человеческими ресурсами факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ Вероника Кабалина. В России подобных явлений действительно не было, отсюда и отсутствие ярко выраженного запроса. «Тут не только культурные коды и, как у нас любят говорить, ментальность — это степень развития самого бизнеса, общества, есть ли запрос на это. В России этот запрос в зачаточном состоянии, он формируется. Но надо понимать, что у нас тоже есть свои процессы, свои запросы, которые диктуются логикой нашего развития. Однако как бы Россия ни пыталась изолироваться от мира, всё равно эти процессы перетекают сюда через деятельность международных компаний, через молодёжь, которая уезжает за границу, а потом возвращается с другими взглядами», — объясняет эксперт.

По её словам, российские практики бесполезно сравнивать с американскими, так как многие инновации в России внедряются именно сверху: «Когда идёт внедрение сверху, то именно какие-то меры наказания со стороны государства могут ускорить процесс, но я уповаю не на это. Я вижу некоторые перспективы с точки зрения формирования нового социально ответственного менеджера, который начинает подходить к бизнесу не только с точки зрения выгод, но и понимания своей ответственности перед обществом».